Sortie de crise pour atypique harcelé.e

Un de mes contacts qui se trouvait dans une situation délicate m’a rappelé que ce n’est pas rare que des atypiques arrivent à mon cabinet en pleine crise professionnelle, tellement aiguë qu’elle nous semble presque inextricable. Il y a autant de façon de le gérer que de personnes quand on peut prendre une approche individuelle car, de toute évidence, chaque cas est différent. Toutefois, j’ai voulu reprendre ici quelques suggestions pour gérer l’urgence.

La situation : un atypique en entreprise, ultra-performant, serviable, rapide (trop rapide), intense (trop intense) qui travaille trop d’heures (parce que c’est important et parce qu’il est engagé et passionné par son travail) se fait harceler de façon plus ou moins consciente par ses collègues ou dirigeants : « on le sait bien, toi, tu sais toujours tout ! », « t’es un peu autiste toi non? ». On ne lui répond plus, on l’évite. Il fatigue et agace alors qu’il ne veut que le bien collectif. Tout est trop lent pour elle/lui. Ou trop confus. Non lisible.

Ça vous rappelle quelque chose ? Et en général, ce n’est pas la première fois car le scénario s’est répété encore et encore dans ses postes précédents menant invariablement à son départ pour préserver sa santé mentale et physique ou parce qu’il se fait tout bonnement licencier.

Du recul

Avant de prendre action, en période de crise, il faut prendre du recul, dans le temps et dans l’espace. Idéalement, aller voir un médecin, faire constater son état d’épuisement physique et sa détresse morale et obtenir un arrêt de travail pour commencer.

Ce recul va servir à de multiples choses mais va surtout éviter les réactions agressives et disproportionnées. Poser sa démission sur un coup de colère ou d’épuisement peut avoir des conséquences graves et même si c’est probablement l’issue qui se dessine, cela peut être anxiogène à court terme. Ne vous en faites pas, il sera toujours temps de vous séparer de cet environnement toxique.

Pendant ce temps de recul et dans cet espace, il est utile de se documenter (ce que les HP adorent faire de toute façon) : normes du travail, convention collective, avocat ou conseil divers, médecin, coach ou psy, tous ces gens aideront à déterminer ce qui est répréhensible ou non dans la situation et proposeront des stratégies.

Ce recul est aussi, bien évidemment l’occasion de se reposer, de panser ses plaies, de s’offrir de petits plaisirs simples, de dormir ou de reprendre, même si cela paraît futile en de telles circonstances, ses activités favorites, délaissées par le surinvestissement dans le travail.

Un levier de négociation caché

C’est ce que j’appellerais le joker ou l’atout dans la manche. Personne ne saura que vous l’avez avant longtemps, peut-être même que personne ne le saura jamais mais vous oui !

En général en situation de crise et d’épuisement, les gens me disent qu’ils sont incapables de chercher un autre travail ou de passer des entretiens. C’est une croyance plus qu’une réelle incapacité. Vous avez de la ressource et votre corps comme votre mental luttent depuis des mois (des années?) pour survivre à une situation pénible; ils sont parfaitement capables de tenir le coup pendant une heure d’entretien, surtout si le projet est intellectuellement stimulant.

A minima, regardez les annonces, faites vous une tête rationnelle sur le fait de pouvoir ou non retrouver un travail (le même ou un autre) dans un horizon proche afin de vous sécuriser financièrement. Vous n’avez pas à en décrocher un, vous n’avez même pas à aller passer des entretiens si vous ne le voulez pas. Vous devez juste ouvrir une porte de possible dans votre esprit : « et si c’était plus facile que je ne le pense de trouver un autre poste? ».

Vous pensez être seul.e? Vous avez pourtant autour de vous des gens à qui vous n’avez pas encore fait appel pour vous aider. Ils sont précieux pour vous mettre sur la piste de nouvelles opportunités.

Mais je le répète, rien ne vous oblige à réellement vous remettre sur le marché du travail si vous ne vous sentez pas prêt.e mais vous aborderez les nécessaires discussions avec vos supérieurs et vos RH avec plus de sérénité si vous sentez que votre risque est limité. On est plus fort dans une négociation quand on s’est ménagé des options ou des portes de sortie.

D’adulte à adulte

Le recul sert aussi à préparer les discussions à mener pour corriger une situation inacceptable ou insoutenable.

Ici, une petite lecture sur les transactions de l’analyse transactionnelle va s’avérer bien utile.

Le travail est un contexte ou une énergie et de l’expertise sont achetées par une entreprise en échange d’un salaire. Cela n’exclut pas la passion et l’engagement, mais la base du contrat reste un échange de biens et services.

Les discussions autour d’un différent doivent donc s’apparenter à des discussions sur un litige commercial. Il vaut mieux les aborder avec des éléments neutres, factuels plutôt que dans l’émotionnel ou toutes les parties ne concorderont pas.

On va donc rechercher à situer les discussions dans des positions Adulte-Adulte.

Les perceptions

En justification du point précédent, rappelons ceci. Il se peut que le gestionnaire, un ou des collègues ou tout l’environnement soit toxique. Pour vous comme pour les autres. C’est inacceptable, cela doit être dénoncé, pour vous comme pour les autres, comme pour ceux qui vont suivre. Car on ne violente pas impunément ses collaborateurs. Il y a pour cela des recours : les RH quand ils répondent et sont à l’écoute, les syndicats, les normes du travail… N’hésitez pas à aller les voir quand vous aurez, à tête reposée, regroupé des faits (et non des réactions émotionnelles) étayant vos dires. Vous devez vous défendre et vous avez raison. Et pour construire votre argumentaire, vous avez besoin du recul mentionné ci-dessus.

Maintenant, de par mon expérience, je dois avoir l’honnêteté de mentionner que parfois, il n’y a pas de malice dans les actes des parties impliquées mais essentiellement une grande incompréhension et le manque d’habiletés de gestion permettant de gérer la diversité. Parfois, l’atypique, par son comportement et sa méconnaissance du fonctionnement neuro-typique suscite de vives réactions chez les autres alors qu’il ne veut que bien faire.

(Et parfois, bien sûr, on cumule une grande incompréhension (comme deux langues étrangères) et un gestionnaire toxique.)

Voici quelques exemples tirés du livre de Yann-Gaël Jaffré, Travail, emploi et douance :

Tableau 3. What the working environment notices/What the employee states

Ce que l’environnement de travail remarque

Ce que les collaborateurs doués se disent

Il est en conflit avec le management et avec l’autorité, et parfois avec ses collègues.

J’ai un grand sens de la justice et j’ai un esprit de justesse (des mots, des idées…).

Il est difficile à encadrer et à manager, il n’applique pas les consignes.

Je comprends vite, je comprends bien, mais seulement j’ai besoin de comprendre.

Il n’écoute pas ce que ses collègues de travail disent, parait hors sujet quand il intervient.

Mes idées ne sont pas toujours comprises, mais pourtant en général j’ai raison.

Ses motivations sont difficiles à comprendre : qu’est ce qui peut bien se cacher derrière ?

Je semble représenter une menace pour mes collègues qui se méprennent sur moi.

Il ne sait pas gérer le temps : il brûle les étapes ou, au contraire, s’attache à des détails.

On me fait tout le temps revenir en arrière, on ne discute pas assez de l’essentiel.

Ses performances s’avèrent très fluctuantes sans cause clairement compréhensible.

J’ai du mal à me valoriser, les gens ne voient pas ce que je suis capable de faire.

On ne sait pas déterminer le poste optimal où l’affecter, il s’intéresse à tout.

Je n’ai aucune idée de ce que je veux, car tout ou presque m’intéresse.

Il manque de persévérance et de discipline, voire de méthode et de rigueur.

Je suis facilement distrait et j’ai besoin de faire plusieurs choses à la fois.

Il n’est pas facile à approcher, et il n’adhère pas naturellement au collectif de travail.

Je n’aime pas les conversations de groupe, la pression de conformité est difficile à gérer.

Il n’arrête pas de faire des demandes concernant son environnement professionnel.

Comment les gens arrivent à travailler dans un tel bruit ou une telle ambiance ?

On perçoit vite le décalage important entre la motivation du salarié atypique, enthousiaste, impliqué, encore une fois très intense pour la plupart de ses interlocuteurs et les perceptions qui en découlent chez ses partenaires de travail.

Si vous êtes arrivé.e là dans votre lecture parce que vous vous sentez concerné.e et en crise vous aussi, revenez d’urgence au point 1 : le recul. C’est votre priorité. Vous pourrez ensuite explorer le reste de vos solutions.

Bonne pause !

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